创业三年修出十亿估值！修手机也能做成大生意

　　2011年之前，王源在一家外企上班，公司里同事们去国外出差，最喜欢带iPhone回来。但是，iPhone坏了没人会修，他们就找负责IT的王源帮他们看看。那个时候，智能手机刚刚起步，国内会修的人不多，王源喜欢研究，一来二去的，成了国内最早会修智能手机的一批人。2011年，他辞掉工作，在杭州电脑城开了一个手机维修店，一干就是5年，开出了5家属于自己的店铺。

　　在那些年里，中国的智能手机行业出货量一直在高速增长，快速地从两亿台变成五亿台，市场规模从几千亿一下子拉到万亿级。在这个繁荣的市场背后，国内并没有出现一个服务品牌。相反，智能手机的维修行业，从无到有、从小到大的同时，服务环境上却变成了劣币驱逐良币，坑人、偷换部件的事情经常发生。王源认为，造成这种现象的原因就是门槛过低，线下的服务不能标准化。

　　“任何一个行业，一旦到了白热化、到了市场环境最复杂的时候，就意味着一定会有最大的机会产生。我们无非是去寻找这个机会在哪里。”2014年的时候，王源隐约感觉到了机会的存在，但是抓耳挠腮，还是没有想到机会在哪里，陷入焦虑的他甚至跑到了乌镇边上的香海禅寺闭关了几天。

　　几乎同时，中国的O2O市场快速膨胀，从美甲美容，到洗衣洗车，上门服务几乎触及到了所有人们能想象到的地方，理所应当的，王源做了上门修手机业务，闪修侠。当时的O2O市场一片火热，但凡人们想得出来的服务都有机构在投，不过闪修侠却没有进入到大机构的视线，毕竟，上门修手机这件事儿，看起来既不能形成垄断，又太难以标准化复制了。

　　3年多过去后，红火一时的上门服务早已经哀鸿遍野，即使是活下来的公司也都进入到了蛰伏期，不再轻言万亿市场。而闪修侠不但熬过了2016年的资本寒冬，还在资本市场起伏不定的2018年内9月拿到了B+轮，8000万元，估值达到了10亿元。

　　一个看起来没有门槛的修手机业务，是如何能做到10亿元的市场规模，并熬过一次又一次的资本寒冬的呢？

　　修手机也可以做成大生意

　　商业与生活：辞职去修手机，这个决定对你来说困难吗？

　　王源： 辞职也算是一个很大的决定吧，当时的工作也不错，也比较体面，你突然说自己要修手机了，落差还是比较大的。

　　商业与生活：什么时候认识到修手机也可以做成一个大生意的？

　　王源： 我做了三四年，开了5家店后，就发现开店这个事情没法复制下去了。

　　把线下店做成非常大的规模，是需要非常多的武装力量的，包括连锁管理层，标准化复制等。但线下修手机属于非标品，每个店的服务水平与店长的个人能力又有很大的关系，当什么事情都涉及到人的时候，就没有办法标准化复制了。而且，用户对修手机这件事的认知，一般是认一个人或者一个店，很少是认一个品牌的。

　　当时，中国的智能手机行业出货量在高速增长，市场规模一下子到了万亿级别。我们能看到这里面会有大的机会，但是具体的机会在哪里我还不知道，一边去翻阅国内外的资料，一边去找变化的机会。

　　大概2014年10月，我一度陷入到了一个封闭的状态，还去香海禅寺搞禅修。因为在寺院里面，有三天手机是要上交的，上交前我就发了条朋友圈。结果等禅修结束，发现那条朋友圈没有发出去，别人都以为我失联了。特别是做生意的，问我是不是跑路了?

　　商业与生活：感觉到了要变化，但是不知道怎么变？

　　王源： 对。感觉到前一段路程到了该变化的时候，但是又不知道该怎么变的时候。那时候，我们就挺着急的。我们也很清楚，房租、人力、获客成本的增长是一个必然的趋势，但信息透明又让价格越来越透明，利润将会被无限拉低。一旦到了那个临界点，就完蛋了。

　　几乎在同一时间吧，中国的O2O特别的火，流行上门服务。我一想，上门服务可能挺好的。然后，通过蛛丝马迹发现美国有一家公司iCracked专门做手机上门维修的。闪修侠的雏形就这么出来了。

　　坦白讲，我们运气不错，赶上了中国移动互联网的大爆发。这是一个相辅相成的事情，智能手机引爆移动互联网行业，反过来移动互联网又推动了智能手机的高速发展。

　　当我正式去思考闪修侠规模能做多大的时候，会发现中国几乎是人手一部智能手机，那就是一个非常庞大的市场。中国人大多数都有智能手机，但这个行业过去基本没有任何质的变化。这个行业太需要变化，我们也需要变化。

　　在杭州百脑汇开了四年公司，百脑汇每天都有大量人去投诉，但我们没有接到一个投诉。这就是，有所为，有所不为。所以创办闪修侠的时候，给自己立了一个很高的Flag，就是要推动和改革中国修手机行业的发展。当然了，现在我们的Flag立的更高了，整个3C行业的服务都要去改变掉，这是相通的。

　　商业与生活：闪修侠和传统的修手机门店的本质区别在哪里？

　　王源： 在做这件事情的时候，其实我们并不清楚怎么做，模式并不清晰，但我们很清楚这是一个有别于传统的服务。

　　我们当时最直接的感受是，以前的服务是功能性的：你需要修手机，我给你提供技术，修好了，问题就解决了。做闪修侠后，我认为不应该是这样的，应该是让用户体验到非常舒服。服务一定是要有温度的，这对手艺人的要求就非常高。

　　筛选人的时候，我们提出一个理念：作为工程师也好，手艺人也好，能把手机修好，那没有什么了不起的，这是你的敲门砖。在这个基础之上，你需要有“职素能力”，包括执行能力，沟通能力，这些能力是很重要的，远远大于技术。

　　技术是一个标品，它可以通过考核和认证相对于标准化的，但服务理念就是很虚的了。我们在服务上追求两个过程，第一过程叫“千人一面”，一千个客户体验到闪修侠的流程是一样的。今天是第二个过程，叫“千人千面”，在保证统一标准流程的基础上，让他感受到我们的品质，在服务上做到不一样，做到有温度。

　　人解决了之后，再解决的就是用户的问题，是一个挺有趣的，不断探索的过程。在如何把用户搞过来这件问题上，我们也走过弯路，应该是目前闪修侠走过的最大弯路。

　　商业与生活：这个最大的弯路是什么样的？

　　王源： 一开始我们去做这件事情，会陷入O2O思维。因为我也是O2O项目，上门服务，不可避免的就陷入了O2O的惯性思维里，包括补贴、做活动。

　　比如，在渠道上，我们搞过地推，一天贴了两千张手机膜。我们把杭州互联网公司全贴了个遍，导致了杭州互联网公司的人一度认为，闪修侠是个贴膜公司。我们还去了学校，2015年的夏天，杭州三四十所高校全去了，也是一天一两千张膜，膜贴出去之后一度被电信公司当做优秀的校企合作案例，引入到各省的优秀案例里面。也买了很多KOL的流量，因为认为开车的人是目标用户，还去电台打广告。结果就是招黑：修手机的公司，去电台打广告，这群人脑子肯定有问题。最终的结果就是有了几十万的粉丝，这是唯一剩下的东西。但推一次微信取关一万人，推一次微信取关两万人，一个月两个月过去，噼里啪啦的微信就剩下几万粉丝了。我们是真心痛，当时一个粉大约十块钱。我们们当时还是一个很小的成本，三四百万基本都花在市场上去了。

　　你会发现这是一个无比让人心痛，但又很自我否定的过程，因为没有任何一个渠道给你带来了正式的单量的增长。在花了几百万之后，我们从每天五单变成了每天十五单，这是很痛苦的事情。

　　商业与生活：怎样走出来的？

　　王源： 2015年10月，公司已经到五六十个人了，业务还没有多少，但推广线配置的非常齐全，什么样的推广都能给找到。一方面，我们资金流已经见底了，另一方面，这些东西你打了一圈之后，确实没有什么效果。

　　首先是自我否定，认为这个世界上这个业务根本不可能做得成。再接着理智下来，就想要再拉一下，再试一试。那种煎熬，那种很有趣的思想斗争会让你每天过得很痛苦。当然，最痛苦的还不是这个时候，最痛苦的是2015年底、2016年年初，工资都发不出来了，大年初一就有打电话找我要账的。

　　冷静下来，仔细分析我们的渠道，发现只有一个渠道没错，就是那些已经修过手机的用户，他不断的再介绍新的人进来，这是口碑的力量。我们的策略就开始改变了，把所有的外围团队全部砍掉了，做市场，做投放，做推广的全砍掉了，静下心来专心做服务。

　　这个时候，我们也画了增长模型，看用户推广、用户口碑增长的速度是否撑得起公司业务增长的速度。如果用户口碑的增长每月只增长十单，十个月一百单，而十个月之后，公司早就倒闭了，那也不行。模型做完后，我们认为，把流程服务做好，是可以让用户的增长撑起公司的增长的。之前，我们在定义闪修侠这家企业的时候，是以服务为基础的，但是经历了这一次后，就把服务作为生命线。服务成为了闪修侠持续增长的动力，时至今日也是。

　　我们的团队大约花了两三个月的时间梳理流程制度、供应链、服务标准、专业技术服、务体验。那个春节，我们真的是冰火两重天，一方面是现实的残酷，发不出工资，员工又要过年回家。另一方面，你又看到了希望，那些你真正做好了服务的人，真的源源不断地给你带来新的订单。最痛苦的是你没有钱买材料去给他做，我一个朋友因为很信任我，春节之前给下的单子，到了3月20日手机还没修好。他就问我，“你们定个货真的要三个月嘛?”

　　在那种状态里边，是又想死又想活，需要把一分钱扣成五分钱去花。但这培养了闪修侠很好的两个品质。第一个就是把服务当做是生命线品质，第二个是让我们不断的清醒的务实的去思考问题。熬到三四月的时候，我们的现金流开始回正了。2016年5月份，第二笔融资就到账了。其实，2015年下半年的时候，O2O行业就很难能拿到融资了，我们真的是在O2O行业的寒冬里，很艰难的拿到了一笔不容易的融资。

　　商业与生活：你什么时候发现业务跑起来了？

　　王源： 之前都是在打水漂，因为你要把水浪掀起来。修手机，对于每一个人来说，都是一个偶发且低频的事件。所有的人都是我的潜在用户，但眼下可能又没有一个人是真的用户。

　　你是我的潜在用户，但不确定什么时候是我的用户。我也不可能一年前把你圈进来，等一年后你手机坏了让你下载，不现实，我们不是一个养成类的公司。所以需要把漏斗放得无限大，让无数的人知道我们，等刚好手机坏的时候选择我们。这个漏斗还得支撑每天持续的增长，能让我们活下来。

　　所以，一开始去做市场的思路是没错的，关键是选的方法。我们今天也不能讲那些方法就是完全错的，你不尝试的话也不知道结果。等到2016年春节，我们把所有的投放都停了下来，发现订单还在继续增长。虽然不是一个爆发式的增长，但每天都在增长，是一个线性的增长。那个时候，虽然没钱买物料、发工资，但是看数据就很兴奋，证明你走的路是对的。

　　时至今日，我们也不会有一个阶段性的爆发增长，它一直是一个持续的线性的增长。过去三十多个月，我们每个月复合的增长都是超过10%的。但是从来没有一个月的增长是超过50%的。今天，口碑还是闪修侠核心的强劲的引擎，因为已经服务了几百万的用户，这就意味着有几百万的人每天在帮你做宣传，这就是一个核心的增长引擎。

　　商业与生活：到B轮的时候，O2O业务已经很少拿到钱了，你们怎么能拿到的？

　　王源： 2017年11月那一轮是修手机修出来的。坦白来说，当时并没有融资的计划，我们在5月份刚拿了一轮，是行业上游的一家公司叫回收宝，他们的方向很明确，需要一个入口，一家上门维修的，而闪修侠是在行业里做的最好的。所以，我们并没有打算拿融资的时候为什么又推了这一轮呢?经纬的合伙人肖敏说的，有一天他手机坏了同事就给他推荐了闪修侠，修的时候他感觉挺好，就问了一下同事，结果整个办公室一半的人都用过闪修侠。他就觉得这个公司挺有趣的。我记得是7月份，他们给我打的电话说聊一聊，我拖到了8月份才去北京，大家一聊，就感觉挺好的。

　　这是挺好一个生意，不像其他O2O那么烧钱。我们那时候数据也还不错，一个月得有一千多万的收入。两年多的公司。一个月三万单吧，我们一单是三四百块钱，保持扩张性的亏损，但是这个亏损是可控的。

　　保持克制

　　商业与生活：你们现在有多少员工？你们怎么样招聘手艺人？

　　王源： 如果手艺人不算的话，30个城市有300多人，但是如果算手艺人的话，大概有一千多人。

　　人员其实挺有趣的。早期我们选人是非常复杂的一个过程，后期我们发现社会招聘很难满足每个月几十人，一百多人的增长需求。这其实是一个挺坎坷的过程，我们把中国手机维修培训学校全找了一遍，发现没有一家培训学校可以满足我们对工程师的需求。所以我们就挑选了一些我们认为能够在理念上达成一致，他们也想发展这个方向的学校，我们给他们出定制的课程，和最新的用户需求，像一个定制班这样的方式，定期的给闪修侠提供人才。闪修侠70～80%的工程师都是这样来的。

　　商业与生活：闪修侠现在进入了30个城市，规模看起来不是很大？考虑继续扩大规模吗？

　　王源： 我们现在30个城市基本都在一二线。如果继续再往下沉，我们就要思考用户真的需要上门服务吗?北京近一点的河北廊坊，或者浙江边上的湖州，他们是否真的需要上门服务，这些都是要打问号的。

　　资源集中是这个行业的特点。可能这30座城市已经占了70%的市场，剩下的是下沉式的市场，当然我们不能小瞧这些下沉式的市场。但它一定是一个过程，比如你在云南的香格里拉，可能开线下店的方式比上门服务更合适。

　　今天，我们在北京可能只占了市场2%的份额，跟我们竞争的并不是同行业，而是线下。我们要做的还是把用户习惯培养出来，把线下的改造过来。

　　对闪修侠来说，其实是一个克制的过程。我们的启动成本很轻，一个城市可能十万二十万投下去就开了，但它会造成一个假象，好像你可以很轻松的复制二三十个城市。坦白说，那些年拿到融资的公司不下一百家。我们2015年就开了5个城市，但我们在探索模型的时候，竞争对手已经开了15个城市了。第二年我们才开了十个城市，他们已经二三十个城市了。等到第三年我们开到二十个城市时，他们只剩下五个城市了。因为他发现自己搞不定，管理是问题，业务也是问题。我们在探索的时候，那么多公司在异地扩张，大多数都死在了上面。今天我们可以讲，全中国只所有上门维修有闪修侠在坚持自营，为什么?因为到今天为止他们还有没有掌握复制的方法。

　　商业与生活：你们复制的秘诀是什么？

　　王源： 我们可以做到一个城市半年到八个月就自负盈亏，并且在开这个城市的时候，除了第一个月我们去支援的人，第二月开始就全部用当地招募的人。这不是靠人为，完全是靠体系去做这件事情，是一套科学、并且是可复制的一种方式，对人、对事、对业务、对管理、对各个模块进行结构性的梳理之后一套标准化的策略和打法。

　　O2O里很重要的一点不是在线上，是在线下。大家以前可能会比较在意线上，但是现在大家都讲线下。线上往线下走的时候，其实是很难逾越这道坎的，很多公司就是卡在了这里。补贴的时候还行，没了补贴就完蛋了。

　　你可以看到，国内的上门修手机行业，只有闪修侠还在坚持自营，所有的竞争对手都是加盟。这一方面让我们很悲观，这群人都在想的是怎么样把这个饼画大。但我又很乐观，我们很开心的是两三年之后，这个天下就是我们的了。因为加盟这件事情，我真的没有见到，做服务做加盟的还能把服务做的好的。

　　商业与生活：还是有一些大的投资机构对这个模式有质疑。

　　王源： 我认为，他们(投资机构)陷入到了一个聪明的牛角尖。他会认为，这在未来依然是一个很分散的生意，依然会被线下稀释掉的。他们也有自己的一系列的推演逻辑来证明自己是对的，比如认为线下店的门槛太低了，不能做到垄断性的整合，线下店一定会存在，存在就是稀释你的市场份额。但我相信他们一定会想明白这个业务的逻辑的。