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有了目标合伙人,怎么说服对方加入?
对于创业初期的公司来说,难点可能在于公司业务还没有得到市场的认可,缺乏外界因素来证明自己,因此很难用资源或基础去吸引优秀的合伙人。这时候就需要初创者靠个人人格魅力和沟通能力去说服对方。
需要注意的是,这个沟通的过程与公司招聘员工的面试不一样。招聘员工更侧重了解对方的业务能力和专业技能,与目标合伙人的交流则是一次更坦诚的相互沟通的过程——是一种双向交流。
一方面,你要从多维度去了解对方,包括过往的经历以及过程中遇到的挫折和收获——从对方对待生活和工作的看法中可以判断对方的价值观和处事态度。
另一方面,因为要找的是未来和自己一起共同创造事业的亲密伙伴,因此在第一次见面的时候,初创者也应该诚恳地展现自己,包括自己的过往经历、目前公司的发展情况以及未来的计划和打算,这样才能够让对方与你坦诚交流,从而建立起相互信任的关系。
尽管个人魅力对于一个创业者来说非常重要,是初创者在最开始吸引核心团队时的重要资本,但并不是每个创业者都具备这种能力。
经过更深一步的了解之后,如何打动对方加入团队?
具体来说,首先要了解对方的诉求,并且评估公司要做的事情是否有助于实现ta的诉求。比如激发对方的创业成就感,让对方意识到成为合伙人,其价值可以更好地发挥。
当然这样的沟通也并不是每次都能成功的,寻找合伙人本来就是互相试探和磨合的过程,初创者在沟通之后很有可能会发现对方与自己构建的“合伙人肖像”有差距,或是觉得正在努力的事情并没有获得对方太多的认同,这种现象都很普遍,所以创业者也应做好这样的心理准备。
定了人选后,哪些问题要提前确定?
总的来说,在合伙人加入公司之前,应该将每个合伙人需要承担的责任、拥有的权利、后期会获得的利益以及退出机制都先商议好。
值得注意的是,很多人会基于眼前的价值分配权益,而忽略了在时间发展轴上不同合伙人价值的变化。在讨论利益分配的时候一定要把这种情况考虑进去。
公司发展到不同阶段,可能会出现合伙人各自发展的速度不一样,在团队中的价值也相应发生变化,这种情况下一个提前约定好的基础性原则就很有必要。
每个合伙人在不同时期起到的绝对价值是不同的,在利益分配上,创业者要考虑以下情况:在公司还没有开发项目和产品时,资源型的创始人处于核心位置,ta最大化地发挥资源的价值创立公司,而其他有专项技能的合伙人,比如擅长技术或者商务沟通的合伙人,此时的价值可能没那么大;进入到开发阶段后,技术类合伙人的价值就处于最大值;到了产品推广阶段,商务型合伙人的价值就体现出来了。
一个比较理想的做法是,在团队开始前有一个长远的规划,将4年作为一个基础周期,来讨论公司未来的发展情况,比如可以规定第一年离职拿不到股权。另外,在分配股权时,可以鼓励每位合伙人从自己的股权中拿出一部分作为预留期权池,如果一个人在团队中的价值变得越来越重要,那么可以对这样的人给予奖励。如果一开始就将100%的股权都分配完,之后一旦个人在公司里的价值发生了变化,很难再有余地做修改。
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