创业者是没有退路的，即便活得像条狗，也的坚持！

       我是趣学车CEO刘老木。

　　公司刚成立的时候，没有产品经理、技术团队，也没有UI设计师。为了APP1.0版本上线，我们借用了兄弟公司的平面设计师为我们手绘”交互图”。连续五天，每天加班到后半夜。

　　到最后一天凌晨两点半的时候，他对我说：“刘老木，要不是看你像狗一样的趴在地板带着我干活，老子早就不干了。不过，现在我必须走了，因为我老婆已经进产房了!”

　　创业初期，从0到1，CEO必须干得像一条狗一样，才能有机会忽悠几个牵狗的人跟着你干。我原本以为只需要做一段时间狗就ok了，没想到如今公司都快1.8岁了，我还是活得像一条狗，丝毫没有传说中当上CEO走上人生巅峰的感觉。但是转身看看，我身边的核心团队个个都活得像一条狗，心里就舒坦了不少。

　　趣学车流传着一个古老的观点：创业是反人性的，要创业就不要像地球人一样去生活。

　　李开复说过，创业公司的CEO应该有90%的时间花在下面三件事情上：(李开复：打造百亿美元的超级独角兽，必须做这三件事)

　　• 引领公司的文化和使命

　　• 汇集顶尖人才

　　• 让自己变得更强大

　　作为一个连续创业5年的个体户，原本想上互联网的，没想到被互联网给上了。总结过往踩过的大大小小的坑，我认为创业公司CEO必须懂得五个“搞”：

　　搞人，搞钱，搞战略，搞文化价值观，搞免费PR。

　　今天和大家分享关于一个劳动密集型创业公司五个“搞”的一点浅见。

　　一、搞战略

　　战略的核心不仅是战，更应该是略。CEO要学会抓重点工作，才能形成有效的“战”和“略”。无论战略多么清晰，前方每一场战斗都是泥泞的。

　　1.认清发展阶段

　　抛开剂量谈毒性，离开阶段谈发展都是耍流氓。

　　优秀企业的发展是有阶段性的，大致可以分为三个阶段，从黑帮到公司再到寡头。

　　初级阶段的胜利是个人英雄主义的胜利，中级阶段的胜利是集体智慧的胜利，高级阶段的胜利是哲学上的胜利。

　　最早的时候我们是业务驱动，后来是运营驱动，品牌、法务和财务驱动，最后是产品技术驱动。如果不能正确认识每个阶段的重点，很有可能就因为战略重点选择的失误而成千古恨。

　　比如，我发现很多初创公司一冲上来不管三七二十一就做APP，业务简单到明明微信服务号可以解决，为什么还要赶时髦做APP?效果都一样，但微信服务号的成本只有APP开发成本的十分之一。

　　更糟糕的是，如果你费了很大劲做出的APP并不是用户想要的，这就傻眼了，因为试错、改错的成本都非常高。所以，一定要认清自己公司所处的具体发展阶段，随着阶段转移工作重心。

　　趣学车的业务模式跟线下体验紧密结合，刚开始为了快速跑通业务模式，没有建立自己的技术团队，而是利用外包开发APP。最早的1.0版本，我简直都不敢直视，尤其是吃饭和睡觉前不敢看，因为实在太丑了。

　　但正是因为有了那个奇丑无比的1.0版本，才有了后来的2.0、3.0、4.0、5.0版本。所以我一直坚持，先解决“有没有”，再解决“好不好”。到了现在，我们的APP绝对是互联网驾培行业NO.1。

　　相反，如果趣学车刚开始的时候，把自己定义为技术驱动型公司，把精力放在搭建技术团队，开发APP上，那我们早就死了。所以我说抛开剂量谈毒性，离开阶段谈发展，都是“耍流氓”。

　　2.创业初期，节奏感很重要

　　刚开始的时候我们坚持“三慢一快”的打法：

　　实验阶段发展用户要慢，初创阶段核心团队股权分配要慢，用钱要慢，但是产品迭代速度要快。

　　2.1 发展用户要慢

　　实验阶段，商业模式还未被完全证明，团队的唯一目标是跑出可行的模式，但如果此时盲目的大力发展用户，服务能力跟不上，是非常危险的。我们一个竞争对手一冲上来就做大额补贴，但其实线下服务体系还没准备好，一下来了几千单，结果只有200人得到服务，就爆单了。爆单以后，口碑和品牌就很难再建立了。

　　2.2 股权分配要慢

　　很多创始人喜欢还没开始干就分股权。作为CEO，要考虑企业的中长期发展，你要问自己“这到底是一家什么样的公司?”是业务驱动、运营驱动、产品驱动还是品牌驱动?不同阶段核心驱动力是否会变化?那如何通过合理的股权分配确保企业长期的良性发展?

　　如果趣学车一开始就把股份分了，事情发展多半会是这样：

　　刚开始我们认为我们绝对是技术产品驱动型的互联网公司，于是技术产品人员分到 90% 的期权，后来发现这个阶段不是技术产品驱动而是业务驱动，这时只剩下 10%了，业务的人会认为“90% 利润是我们搞的，凭什么只有 10% 的期权是我们的”，这肯定就干不下去了。

　　再往后发现其实是品牌运营驱动，这个阶段又该怎么分?再后面我们要并购驾校了，就会有一个财务法务驱动的阶段，但是可能已经没有东西可以分了。这样一定会出大问题。

　　2.3 用钱要慢

　　有些员工一碰到问题就说用钱来解决，我听了头就大：都用钱解决了，要我们干嘛?

　　去年我们开年会，负责人出去找的酒店场地动辄就需要十几万，我说不行，太贵了。找来便宜的效果又特别差，我也不满意。他们问我“便宜和效果，你到底要什么?”我说我都要。最后，他们还是找到了一个只要一万块，效果又很好的场地。

　　所以用钱一定要慢，刚开始的时候，每一笔超过2千元的支出我都要发抖一下。

　　2.4 产品迭代要快

　　但是，产品迭代速度就一定要快。迭代是为了给用户提供更好的服务，提高运营效率，是不断在发现问题、解决问题，是一种活力的体现。

　　3.抓住管理红利

　　何为管理红利?我认为，管理团队就是通过犯错后达成共识，并形成共享假设的过程。

　　那么为什么创业初期一定要抓住管理红利?因为创业初期犯错误的机会特别多，而且犯的错误大多是小错误，用小错误形成集体共识的成本很低，到大错误的时候可能公司就跨掉了，初创阶段就是不停犯错误，错误犯了以后才有共识。

　　企业的竞争优势可以来自于多方面，其中很重要的一个来源是“精湛的技能”。如果企业的技能源自边学边干的发展经历，源自所有员工之间熟练协作中，植根于众人的齐心协力，那么这些技能就可以成就持续的竞争优势。通过工作与学习的互相作用，将会实现个人，组织，企业核心竞争力的不断升级。

　　反之，如果企业的技能是基于常识性的科学原理或者竞争对手都可以买到的培训课程，那这种技能就不能成为持续性的优势。所以抓住管理红利是提高企业壁垒的快速通道。

　　4. 让“民主决策”成为“独裁者”的保护伞

　　创业初期，不需要太多的集体智慧，锁定方向减少内耗，快速调整、快速试错迭代，CEO一个人拍板非常重要。利不可独，谋不可众。公司利益是跟大家分享的，但在做一些重大决策的时候，应该听大多数人的意见，和少数人商量，自己一个人做决定。

　　但是，公司到一两百人的时候就需要集体的智慧，这时候很多员工还是习惯把大量信息只跟 CEO 沟通，CEO需要做出的转变是“别跟我沟通，我不想成为沟通的连接点，我们必须拥有可以平行沟通的能力。”如果公司永远是个人英雄主义，企业是无法做大做强的，最终还是会死在个人英雄主义上。